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2013年中国医药企业加强成本控制的对策

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内容提要：我国医药企业在成本控制方面还应苦练“内功”，不仅要重视生产成本的控制，更要重视树立成本效益观念，加强药品研制开发成本、销售成本和日常的成本控制。
医药企业加强成本控制的对策
企业生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。
1.转变成本观念。现代科学技术的发展和广泛应用，管理理论的不断创新，企业成本的概念也突破了生产成本的局限，它贯穿于整个产品的生命周期，包括产品概念的引入时发生的成本、产品的设计成本、生产成本、使用成本、维护保养成本、废弃成本，以及与产品有关的所有企业资源的耗费。由于医药技术的发展，医药产品的含金量越来越高，企业投入产品设计的成本所占比重越来越大；另一方面，由于市场竞争的激烈，企业投入产品市场开发的支出大幅提高。在这样的情况下，企业只局限于生产成本的控制将会造成企业投资、生产决策的失误。转变成本观念，对于企业研究和应用成本控制方法具有重要意义。
2.加强日常成本控制。根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行，主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、包装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员按规定的品种、规格、质量实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。
3.把握成本效益思想。企业应该注意以下问题：（1）必须把握重点，抓住关键。抓住问题的关键环节、突出矛盾，针对突出矛盾、关键环节采取措施，可以取得事半功倍的效果。企业应分析成本发生的关键环节，例如，原材料成本一般占药品成本的60%，因此，控制原材料成本至关重要。企业可以选取质量好、信誉高的供货商采取招标采购的形式降低成本。再如，产品销售费用是在产品总成本中占有相当比重，企业应对销售费进行分析，设计最佳促销方式，制定既能激励营销售人员又能降低成本、达到较好市场效果的营销政策。（2）必须注重整体规划。企业成本不是单一的，对企业最有利的成本效益模式应该是收益最大，整体成本最优。只注意企业某一方面的成本，将会导致企业畸形发展。企业有限的资源应投入到最需要的地方。所有这一切，都需要企业经营者有一个整体发展的思路，要支持什么、暂时放弃什么，只有明确了企业的整体发展需要，企业所实施的成本控制政策才会最有效率。特别是在实施兼并战略时，企业不能只考虑一时的购买成本低，因为购买后的企业可能需要投入大量的资金、其未来的市场面临着太多的不确定性，企业应站在战略规划的高度，从整体利益、长远利益出发，审慎实施低价兼并政策。（3）把握时间概念，充分运用现代信息技术。医药市场信息瞬息万变，快人一秒即意味着领先一步。要在激烈的竞争市场上，获得更多的市场份额，企业必须尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业管理人员必须能够对市场变化做出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发、生产时间，以缩短产品上市的时间。把握市场的脉搏，医药企业必须更新信息收集、传递、反馈系统，充分运用现代信息技术：推行成本核算信息化，以及时、准确提供企业产品成本资料。推行物流工作信息化，以及时掌握产品、材料市场信息，便于企业安排生产计划。
4.要有战略成本意识。战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。表现为：（1）把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。（2）将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。
5. 提高资金动作水平是医药企业加强成本控制的重要内容。主要包括：一要加强应收账款管理，加大账款催收力度，减少坏账损失；二要加强物流管理，根据市场销售安排生产，尽可能降低存货比例，提高存货周转率；三要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。
6.提高管理水平，合理控制成本费用。加强成本的控制与管理，既要立足于眼前，更要放眼未来。对此，我们认为医药企业应注意做好以下几个方面工作：（1）从客观现实角度看，目前企业成本管理的基础工作还相当薄弱，有关或相关资料尚不健全，需要大力夯实基础工作。因此，企业应制定和修订各种消耗定额与费用标准，健全各种计量制度和原始记录，规范各种作业活动及核算工作，尤其是会计核算，以确保成本管理所需的数据资料真实、完整。（2）分清营业内业务与营业外业务、经营性业务与理财业务、主营业务与附营业务、基本业务与辅助性及管理性业务、主体业务与关联交易，做到区别对待，正确核算，以确保成本控制全面合理，重点突出。（3）加强基于“开源”的“节流”工作，同时更应重视和强化全局的、长远的成本管理，即以战略为导向实施对成本的控制与管理。换言之，要注意：从动态角度实施对成本的1 年以上或3 至5 年甚至更长期的计划与控制；从全局角度动员全体员工重视和参与成本管理；充分发挥专业职能部门管理成本的作用，同时努力促使专业控制与群众控制相结合；在多层面（尤其是管理高层）实施对成本的相互干预与联动控制。（4）在企业与职工对成本及成本管理基本达成共识的基础上，努力创建企业成本管理文化，共建“心理契约”，不断追求卓越，推动全员创新，实施可持续的低成本战略。
综上所述，我国医药企业在成本控制方面还应苦练“内功”，不仅要重视生产成本的控制，更要重视树立成本效益观念，加强药品研制开发成本、销售成本和日常的成本控制，完善有关成本控制方面的规章制度，才能使我国医药企业逐步融入到世界医药大市场的竞争之中，不断做强做大，从而提高企业的整体竞争能力。
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